Tuckman (1965) az alábbi négy szakaszra bontotta egy csoport fejlődését:
Kialakulás (forming): ebben a csoportfejlődési szakaszban azonosítják be az egyes csoporttagok, hogy mik a jellegzetességek arra a csoportra, amelybe kerültek, kik a többiek, milyen hozzájuk az egyén viszonya, ő maga milyen szerepet tölthet be a csoport életében, illetve, hogy mi a közös cél. Ilyenkor a szakaszra nagyfokú bizonytalanság jellemző, még nincsenek tisztázva a keretek, még nem stabil a vezető A csoporttagok között óvatos, udvarias és felszínes kapcsolatok jellemzőek. A tagok igyekeznek jó benyomást kelteni egymásba. A szakasz végére alakul ki a „mi” érzés, amikor a résztvevők egy csoportnak kezdik érezni magukat, nem csak egy embernek a sok közül.
A vezető feladata ebben a fázisban:
- kapcsolatfelvétel a csoporttal,
- szerepek és felelősségi körök kialakítása, kommunikálása
- a csoport céljainak, az együttműködés szabályainak lefektetése,
- biztonságos környezet kialakítása, ahol szabad hibázni,
- a tagok közötti bizalom növelése, a bizonytalanságok csökkentése.
- Viharzás (storming): ebben a szakaszban egyre nyilvánvalóbbak az egyéni különbségek. Itt a legjellemzőbb a konfliktusok kialakulása és annak kezelési módja. Felszínre jönnek a különbségek, az igények elvárások tekintetében. A tagok keresik a saját helyüket a csoporton belül, és amennyiben nem elfogadható számukra az a szerep, amit mások várnak tőlük, versengeni fognak a nekik tetsző pozícióért (pl. az a csoporttag, akit a többiek kimondatlanul is az „aktív, mindig hozzászóló” résztvevőként tartanak számon, de ő ellenáll a felé forduló tekinteteknek). Az egyéni különbségek hangsúlyosak, a figyelem a kapcsolaton és nem a feladaton van (magas kapcsolat orientáció). A konfliktusok megjelenhetnek a másik fél viselkedésével vagy eltérő értékeivel összefüggésben is. A formális és informális vezető szerepének stabilizálódása is ekkor történik, a csoport optimális esetben elfogadja a vezetőt (pl. a trénert, edzőt) formális irányítónak (ellenkező esetben a tagok megkérdőjelezhetik a vezető pozícióját, és egy informális vezető veheti át az irányítást, ha nem is direkt eszközökkel).
A vezető feladata ebben a fázisban:
- hagyni, hogy a tagok kifejezzék az érzéseiket,
- aktív figyelem odaadása,
- kritika elfogadása,
- mediálni, facilitálni a megbeszéléseket.
- Normaképzés (norming): ebben a fázisban az egyének közötti kapcsolatok egyre szorosabbá válnak; a résztvevők képesek elfogadni a többiek esetleg eltérő értékrendjét, egymáshoz igazítva nézeteiket kialakul egy közösen elfogadott szabályrendszer. Az eredeti célokat ilyenkor újra definiálják vagy „újraszerződésnek” is szokták nevezni. Olyan célokat tűznek ki, ami mindkét fél számára előnyős. Ennek hatására az előző szakasz konfliktusai elsimulnak, kialakul az összetartozás érzése (amíg a tagok azzal vannak elfoglalva, hogy egymással vagy a vezetővel versengjenek, nincs lehetőség hatékony munkára). A tagok egyre nagyobb hangsúlyt képesek fektetni a közös célokra és feladatokra és ebben a folyamatban jól érzékelik a tőlük elvárt viselkedést. A formális és informális vezető szerepe stabil, és a tagok látják, hogy milyen kapcsolatok vannak a résztvevők között.
A vezető feladata ebben a fázisban:
- újraszerződni
- segíteni a megállapodást egyéni és csoportos szinten,
- szabályokat, normákat, szankciókat felállítani.
- Teljesítés (performing): itt már kialakult a csoport struktúrája, az együttműködés és a hatékony kommunikáció. Mindenki számára egyértelmű a feladatok megoldásának módja és értelme, így a csoport képes együttműködni a kitűzött célok elérése érdekében. A tagok igazi csapatmunkában vesznek részt, és mindenki a feladatok megoldására koncentrál. A sikerek pozitív hatással vannak az egyének közötti kapcsolatokra, ez szintén növeli a csoportkohéziót.
A vezető feladata ebben a fázisban:
- a feladatra összpontosítani,
- az autonómiát erősíteni,
- támogatni,
- pozitív visszajelzést adni,
- struktúrát folyamatokat biztosítani (TUCKMAN, 1965).
A bemutatott fejlődési szakaszok minden olyan csoportnál lezajlanak, amely közös cél elérése érdekében munkálkodik, függetlenül attól, hogy milyen hosszú távra szerveződik a csoport. Vezetőként látni kell, hogy ezek a fázisok nem kerülhetőek el, ezért meg kell találni az eszközöket, hogy adott szakaszt (ha szükséges) rövidítsük, lezajlását hatékonyabbá tegyük. Az első szakaszban ilyen eszköz lehet például az, ha struktúrát adunk, a másodikban megerősítéseket használhatunk (mi az, ami elfogadható, és mi az, ami nem). Attól jó egy csoport, és alakul ki benne a megfelelő fokú bizalom és együttműködés, ha a folyamat minden szakaszt tartalmaz, ha minden résztvevő megkérdőjelezheti a határok, a vezető és a csoporttagok működését, és mindezekre kielégítő (vagy elfogadható) választ kap.Gyakorlat
Egy vezetőknek szóló gyakorlat a csapat fejlődési szakaszainak felmérésére (TLT, advantage group, 2016). Írd össze az alábbi kérdésekre a válaszokat.
- Mit gondolsz, a csoportfejlődés melyik fázisban van most a csapatod?
- Milyen jelek utalnak erre?
- Milyen lépéseket tehetnél ebben a fázisban azért, hogy a csapatod a következő fázisba léphessen?
SZAKIRODALOM
- Berta, J., & Korpics, M. (2019). Együttműködés, csapatépítés.
- Csepeli György (1997): Szociálpszichológia. Osiris Kiadó
- Hersey, Paul – Kenneth, H. Blanchard – Dewey, E. Johnson (2007): Management of
organizational behavior. Vol. 9. Upper Saddle River, NJ: Prentice hall, 2007
- Sándor, K. (2004). Munkapszichológia, Edge 2000. Kiadó, Budapest.
- RÉKA, S. VEZETŐI STÍLUSOK VIZSGÁLATA SZEMÉLYES KÉSZSÉGEK ELEMZÉSÉVEL. A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására Közleményei, 84.
- TUCKMAN, B.W.(1965):Developmental Sequences in Small Groups, Psychological Bulletin.